3. Time Management hay quản lý thời gian.

Nguồn

Trong quản lý dự án, quản lý thời gian là không thể thiếu để thúc đẩy dự án. Điều này là do dự án có một khoảng thời gian cố định, và cần phải hoàn thành dự án trong khoảng thời gian đó bằng cách sử dụng việc quản lý thời gian.

“Quản lý thời gian” nghe thì có vẻ ngắn gọn, tuy nhiên, các quy trình để, các công việc cần triển khai, các output cần được tạo,… là rất rộng và khó mà bao quát hết được.

Phạm vi của quản lý thời gian quá lớn, khiến cho chúng ta không biết bắt đầu từ đâu. Không biết làm thế nào để thực sự áp dụng quản lý thời gian vào thực tế. Chúng ta không hình dung được sẽ tạo ra được output như thế nào thông qua việc áp dụng quản lý thời gian.

Trong bài viết này, để giải quyết những vấn đề đó, chúng ta sẽ được giải thích kỹ các kiến thức cơ bản về quản lý thời gian trong PMBOK, các công việc cần triển khai và các output được tạo ra.

Tất nhiên, sẽ vô ích nếu chỉ học chay những kiến thức cơ bản về quản lý thời gian. Chúng ta hãy thông qua việc tạo ra các output từ các công việc thực tế, từ đó nắm được kiến thức về time management. Do đó, nếu có cơ hội, hãy áp dụng các kiến thức này vào việc quản lý thời gian trong một dự án thực tế.

3.1. Kiến thức cơ bản về Quản lý thời gian trong PMBOK

Quản lý thời gian cũng là một lĩnh vực của PMBOK. Do đó, trước tiên chúng ta cùng xem lại nội dung của PMBOK.

PMBOK là từ viết tắt của Project Management Body Of Knowledge. Đây là tài liệu tóm tắt các bí quyết và kiến thức về quản lý dự án.
PMBOK được chia thành 10 lĩnh vực kiến thức (Knowledge Area), 5 quy trình (Process) và 3 phần (Input, Tools và Technical, Ouput), như trong bảng dưới đây.

Kiến thức cần thiết cho việc quản lý dự án được chia thành các Knowledge Area và công việc cần thực hiện được phân công cho từng Process.
Bài viết này sẽ tập trung vào quản lý thời gian và giải thích nội dung của nó.

3-1-1. Quản lý thời gian là gì

Quản lý thời gian trong PMBOK là lĩnh vực (area) để tạo và quản lý lịch trình dự án. Đứng từ phía process, nó có thể được chia thành “nhóm quá trình lập kế hoạch” và “nhóm quá trình giám sát / kiểm soát”.

Nhóm quá trình lập kế hoạch là công việc được thực hiện khi lập kế hoạch dự án, và nhóm quá trình giám sát / kiểm soát là công việc phối hợp giữa việc lập kế hoạch và kết quả thực tế thông qua việc thực hiện dự án.

3-1-2. Mục đích của quản lý thời gian

Mục đích của quản lý thời gian là hoàn thành một dự án trong một khoảng thời gian nhất định. Không phải là tạo xong 1 bảng kế hoạch là coi như kết thúc (việc quản lý thời gian), mà đúng hơn, việc điều chỉnh sau khi tạo kế hoạch mới thực sự là rất quan trọng.

Tất nhiên, nếu mọi thứ diễn ra đúng theo kế hoạch được tạo ra ngay tại thời điểm lập kế hoạch dự án, thì việc điều chỉnh schedule sẽ không cần thiết. Tuy nhiên, chưa chắc chúng ta sẽ đi đúng kế hoạch (chắc chắn rồi ). Lý do là thông tin có được tại thời điểm tạo kế hoạch ban đầu thường có rất nhiều điểm không chắc chắn. Do đó, kế hoạch sẽ luôn phải được điều chỉnh theo tiến độ của dự án.

Cần chú ý để không hiểu nhầm rằng mục đích của quản lý thời gian là “tạo ra kế hoạch cho dự án”. Mục đích cốt lỗi của quán lý thời gian là “hoàn thành dự án trong thời hạn”

3-1-3. Các điểm chú ý về quản lý thời gian

Theo như ở trên đã giải thích rằng có những điều không chắc chắn khi lập kế hoạch cho một dự án. Vì vậy, không thể tạo ra một schedule hoàn hảo. Do đó cần tập trung vào các cột mốc quan trọng hơn là hướng đến sự hoàn hảo và lên lịch cho chúng.

Ngoài ra, vì PMBOK được thiết kế cho các dự án quy mô lớn, tốt hơn là chỉ chọn và tùy chỉnh những gì cần thiết, thay vì kết hợp tất cả các quy trình.

3.2. Thực hiện việc quản lý thời gian

Trong phần kiến thức cơ bản về quản lý thời gian, chúng ta đã được giải thích quy trình tạo ra quản lý thời gian. Tiếp theo, chúng ta hãy xem xét các công việc phải thực hiện trong mỗi quy trình.

Theo như hình trên thì thuật ngữ “hoạt động (activity)” được nhắc tới rất nhiều. Activity ở đây là các work package đã được phân nhỏ ra của WBS cho tới khi xác định được thời hạn cần để thực hiện (activity đó). Đối với work package thì sẽ giúp cho việc quản lý scope được dễ dàng hơn. Còn đối với Activity thì là thứ sẽ làm cho việc quản lý schedule được dễ dàng hơn.

3-2-1. Định nghĩa các hoạt động (Activity definition)

Activity definition là việc định nghĩa các hoạt động được tiếp tục phân tách ra từ các work package của WBS. Mấu chốt ở đây là chúng ta sẽ chia nhỏ ra cho tới khi nào xác định rõ được khoảng thời gian cần thiết cho hoạt động đó, nhằm làm cho việc quản lý schedule được dễ dàng.

Việc chia nhỏ này thường sử dụng các phương pháp “Element decomposition” và “rolling wave”. Sản phẩm cuối cùng là 1 danh sách liệt kê ra các hoạt động . Và cũng chỉ rõ phạm vi công việc của mỗi hoạt động cũng như mối quan hệ tuần tự của nó với các hoạt động trước đó và kế tiếp.

<Phương pháp Element decomposition (phân rã)>

Đây là một phương pháp phân rã công việc cho đến khi nắm rõ được khoảng thời gian cần thiết để hoàn thành nó.

<Phương pháp rolling wave (cuốn chiếu)>

Phương pháp này thực hiện theo cách, các công việc cần thực hiện trong tương lai gần thì lên kế hoạch chi tiết, những công việc hoàn thành trong tương lai xa thì lên kế hoạch ở mức cao (high level).
Rolling wave hể hiện sự kế tiếp nhau của các process và một họat động nào đó có thể làm lại nhiêù lần để có kết quả tốt hơn, hay còn gọi là làm “mịn”.

3-2-2. Thiết lập thứ tự các hoạt động (Activity order setting)

Activity order setting là việc thiết lập thứ tự công việc giữa các hoạt động. Các hoạt động có thể có những hạn chế như không thể bắt đầu các hoạt động tiếp theo cho đến khi hoạt động trước đó được hoàn thành, hoặc có thể hoạt động song song. Phương pháp “Precision diagramming” và “lead lag” thường được sử dụng để làm rõ thứ tự hợp lý của các hoạt động.

<Phương pháp “Precision diagramming”>
Như trong hình, các hoạt động được biểu diễn bằng các nút và mối quan hệ logic giữa các hoạt động được biểu thị bằng các mũi tên để làm rõ thứ tự.

(Ví dụ hoạt động A và B có thể diễn ra song song, tuy nhiên hoạt động C phải được diễn ra sau khi hoàn thành hoạt động A…)

<Phương pháp lead lag>

Đầu tiên là thời gian cần để thúc đẩy công việc tiếp theo (lead time), và độ trễ (lag time) là thời gian chờ đợi cho công việc tiếp theo đối với công việc trước đó. Làm rõ lead time và lag time để xác định sự phụ thuộc giữa các hoạt động.

3-2-3. Ước tính tài nguyên các hoạt động (Activity resource estimate)

Activity resource estimate là việc ước tính loại và số lượng tài nguyên cần thiết cho mỗi hoạt động. Nguồn lực bao gồm con người, thiết bị và vật tư (con người là nguồn lực đặc biệt quan trọng trong hệ thống CNTT).

Mỗi hoạt động có nhiều cách khác nhau để hoàn thành công việc, vì vậy quá trình này cũng là để xem xét cách tốt nhất để thực hiện việc đó với nguồn lực hiện có của chúng ta.

Các nguồn lực ước tính cuối cùng sẽ được tóm tắt thành các mục yêu cầu ứng với các tài nguyên hoạt động.

3-2-4. Ước tính thời gian hoạt động (Estimate the duration of activity)

Estimate the duration of activity là việc ước tính thời gian cần thiết để hoàn thành mỗi hoạt động bằng cách sử dụng các nguồn lực được giả định trong ước tính tài nguyên hoạt động.

Các phương pháp “Analogous estimating (ước tính tương tự)”, “Parametric estimating (ước tính hệ số)” và “Three-point estimating (ước tính ba điểm)” thường được sử dụng để ước tính.

Ước tính thời lượng của mỗi hoạt động và cuối cùng tóm tắt lại như là khoảng thời gian (ước lượng) cần thiết cho mỗi hoạt động đó.

<Analogous estimating (Ước tính tương tự)>

Một phương pháp ước tính tham chiếu đến những thành quả tương tự trong quá khứ. Phương pháp này tiết kiệm thời gian và tiền bạc, nhưng lại không phản ánh được bối cảnh riêng của từng dự án và dễ bị ảnh hưởng bởi năng lực của người phụ trách.

<Parametric estimating (Ước tính hệ số)>

Một phương pháp ước tính bằng cách sử dụng thông tin trong quá khứ và các biến số khác. Đặt một biến tham chiếu từ thông tin tích lũy trong quá khứ và áp dụng dự án vào mô hình đã xác định. Độ chính xác của phương pháp này rất khác nhau tùy thuộc vào model.

<Three-point estimating (Ước tính ba điểm)>

Phương pháp ước tính 3 điểm được sử dụng để giảm độ lệch (tăng tính chính xác) khi estimate chi phí/thời gian cho một activity trong dự án. Ở phương pháp này, thì kỹ thuật PERT (Program Evaluation and Review Technique) thường được sử dụng.

PERT sử dụng công thức sau đây để tính được chi phí mong muốn của một activity.

E = (Eo + 4Em + Ep)/6

Trong đó:

• Eo (Optimistic Estimate): estimate trong trường hợp xấu nhất.
• Em (Most Likely Estimate): estimate khi mọi thứ xảy ra bình thường.
• Ep (Optimistic Estimate): estimate trong trường hợp tốt nhất.
• E (Expected Cost): chi phí mong muốn.

Phương pháp estimate 3 điểm chính xác hơn 2 phương pháp ở trên.

3-2-5. Tạo kế hoạch (Schedule creation)

Ở bước này, chúng ta sử dụng các output của tất cả các quy trình từ (1) tới (4) để thiết lập schedule ngày bắt đầu và ngày kết thúc dự kiến của mỗi hoạt động. “Phương pháp đường găng (Critical path method)” thừơng được sử dụng để tạo schedule.
Từ việc tạo schedule cho dự án, chúng ta sẽ có được ngày kết thúc dự án theo kế hoạch. Từ đó đem so sánh ngày này với ngày kết thúc dự án mong muốn từ thời điểm ban đầu, qua đó có thể tiến hành việc rút ngắn một số công việc (nhằm thoã mãn mong muốn ban đầu đó)

Kết quả đầu ra cuối cùng sẽ là “milestone charts” hay là “bar charts”.

<Phương pháp đường găng (Critical path method)>

Đây là một phương pháp nhằm để thiết lập thứ tự thực hiện của các hoạt động mà không cần xem xét đến giới hạn về tài nguyên. Xác định ngày bắt đầu và ngày kết thúc sớm nhất, ngày bắt đầu muộn nhất và ngày kết thúc muộn nhất cho mỗi hoạt động.

<Milestone charts>

Là biểu đồ chứa các yếu tố chính mô tả ngày bắt đầu theo lịch trình và ngày kết thúc dự kiến của các sản phẩm và sự kiện được giao.

<Bar charts>

Là biểu đồ chứa thanh hiển thị ngày bắt đầu, ngày kết thúc và thời gian ước tính cần thiết cho hoạt động.

3-2-6. Kiểm soát kế hoạch (Schedule Control)

Schedule Control là quá trình theo dõi trạng thái và quản lý các thay đổi của kế hoạch để theo dõi tiến độ của dự án. Phát hiện và điều chỉnh các hoạt động gây ra thay đổi kế hoạch. Để điều chỉnh, chúng ta sẽ sử dụng các kỹ thuật như Performance Review (đánh giá hiệu suất) và rút ngắn lịch trình, đồng thời kết hợp chúng vào kết quả đo lường hiệu suất công việc.

<Performance Review (Đánh giá hiệu suất)>

Đo lường hiệu suất và so sánh giữa thực tế và kế hoạch để phân tích. Các kỹ thuật như “Earned value management (EVM)” được sử dụng để đo lường.

<Earned value management (EVM)>

Đây là một phương pháp để đánh giá việc lập kế hoạch và thực hiện dự án. Đo lường hiệu suất bằng cách so sánh khối lượng, chi phí thực tế và kế hoạch.

<Rút gọn lịch trình>

Ở trong việc rút gọn lịch trình thì phương pháp “Lashing” và “fast-tracking” thường được sử dụng. “Lashing” là một phương pháp đầu tư nguồn lực (tức là bổ sung nguồn lực để rút ngắn). Phương pháp “fast-tracking” rút ngắn lịch trình bằng cách thúc đẩy các hoạt động trước (tức là thực hiện tiến hành 1 số các hoạt động trước so với kế hoạch).

<Kết quả đo lường hiệu suất công việc>

Định lượng phương sai chi phí (CV), phương sai lịch trình (SV), chỉ số hiệu quả lịch trình (SPI) và chỉ số hiệu quả chi phí (CPI) và ghi lại chúng. Hiệu suất được xác định bằng cách so sánh các giá trị đo được với kế hoạch.

3.3. Kết luận

Mục đích của quản lý thời gian là hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn. Dựa vào PMBOK chúng ta hãy tạo ra các output cần thiết bằng cách quy trình tương ứng trong Area quản lý thời gian.

Vì bản thân PMBOK là dành cho các dự án quy mô lớn, nên việc quản lý thời gian có thể diễn ra suôn sẻ bằng cách kết hợp và tùy chỉnh các quy trình cần thiết cho mỗi dự án. (Chứ không nhất thiết phải áp dụng toàn bộ những quy trình được nêu trong PMBOK)