Đôi nét về Conflict Management trong Quản lý dự án

Anh Trung đang đảm nhiệm vị trí Team Leader trong một dự án quan trọng của công ty. Dự án này có nhiều điểm chưa rõ trong yêu cầu và công nghệ, dẫn đến nhiều thay đổi trong quá trình tiến hành. Team dự án mới được thành lập từ các thành viên chưa từng làm việc với nhau trước đó. Ai ai đều rất cá tính, nhiệt huyết, nhưng nổi bật hơn cả là Lượng và Du. Lượng vốn là người tính tình hào sảng, phổi bò, nghĩ gì nói nấy , nhìn mọi thứ lạc quan. Các phương án kĩ thuật, dự toán từ Lượng đưa ra thường đượt đặt trong một kịch bản tốt đẹp là mọi thứ diễn ra trôi chảy. Về phía Du, tuy tuổi đời không chênh Lượng là mấy, nhưng góc nhìn của Du có cái gì đó thâm trầm, trải đời, đôi khi khá cầu toàn, thậm chí là bi quan. Do vậy, các phương án của Du hầu như đều có sự trái ngược với của Lượng. Trong công việc hàng ngày, Du và Lượng dần dà trở nên bằng mặt mà không bằng lòng, mâu thuẫn dần đẩy lên cao. Tại cuộc họp lên kế hoạch sprint mới đây, hai người đã tranh cãi rất kịch liệt để bảo vệ phương án của mình đưa ra. Không khí trong phòng họp nóng hơn bao giờ hết, hai bên to tiếng, những cú đập bàn thình thịch, đỉnh điểm là khi Du hét lớn : “Anh Trung xem thế nào thì xem. Có nó thì không có em, mà có em thì đừng có nó!“, rồi đùng đùng bỏ ra ngoài. Anh Trung rất đau đầu về việc này, không biết phải làm sao cho hợp lý…

Chắc hẳn trong công việc dự án của các bạn, đã không ít lần chứng kiến sự xung đột (Conflict) tương tự như giữa Du và Lượng phía trên. Vậy, đã bao giờ bạn suy nghĩ kĩ hơn về việc bản chất xung đột là gì, xung đột do đâu mà có, hay làm thế nào để giải quyết xung đột? Nếu chưa, thì hãy cùng mình điểm qua một vài nét về các vấn đề này trong quản lý dự án nhé!

Xung đột là gì

Giống như tín hiệu và hành động của các nhẫn giả lead xứ Đông Lào: xi nhan TRÁI, rẽ PHẢI, xung đột là hiện tượng khi mà hai hay nhiều đối tượng có sự khác nhau, đối chọi, đụng, chạm, can thiệp, ảnh hưởng đến lợi ích/mục đích của nhau.

Xung đột trong một tổ chức có thể phát sinh từ nhiều nguyên nhân khác nhau

• Khác biệt về giá trị, niềm tin
• Khác biệt về góc nhìn
• Khác biệt về tính cách
• Bất đồng về cách làm, phương pháp
• Sự phân tán của mục tiêu (Mỗi người nhìn một hướng)
• Quyền lực, ảnh hưởng
• Sự thiếu hụt về thông tin
• Khác biệt về chủng tộc, giới tính, đạo đức, văn hoá
• v.v…

Quan điểm về xung đột

Trong quan điểm quản lý dự án truyền thống, xung đột được coi là có thể tránh được, do sai sót về quản lý hoặc do thành phần gây rối; nhiệm vụ của cấp quản lý là phải loại bỏ xung đột càng triệt để càng tốt.

Tuy vậy, theo như những quan điểm gần đây, xung đột là không tránh được, phát sinh do nhiều nguyên nhân, và cấp quản lý cần quản lý xung đột ở mức độ hợp lý. Xung đột ở mức độ này sẽ đem lại nhiều lợi ích cho dự án.

Các mức độ xung đột

Xung đột có thể xảy ra xuyên suốt dự án, trong suốt “vòng đời” của một team, nhưng chắc hẳn tần suất cũng sẽ khác nhau tuỳ từng thời điểm. Mình cùng thử ngó qua Mô hình hình thành và phát triển đội nhóm của Tuckman nhé:

Nguồn: https://clockify.me/blog/business/stages-of-group-development/

Biểu đồ thể hiện hiệu quả của đội nhóm theo thời gian, từ lúc hình thành cho đến khi giải tán.

• Forming: Khi team mới thành lập, mọi người mới làm quen với nhau, vẫn có một sự e dè nhất định.
• Storming: Qua một thời gian quen nhau hơn, tính cách, góc nhìn, cách làm việc v.v… bộc lộ rõ ràng hơn. Những khác biệt “va chạm” với nhau, tạo nên một cơn bão không thể tưởng tượng nổi ở trong team. Lúc này, có lẽ tần suất và mức độ xung đột sẽ là nghiêm trọng nhất.
• Tiếp đó, nếu team đã vượt qua được sóng gió, thì mọi thứ sẽ dần trở về bình thường (Norming), hiệu quả hợp tác đẩy lên mức cao nhất (Performing), trước khi bước vào giai đoạn thoái trào (Adjouring).
  Như mọi người thấy đó, giai đoạn Storming là giai đoạn mà hiệu quả của team tồi tệ nhất, đòi hỏi phải được “quản trị” sát sao, vì không qua sóng gió thì mọi chuyện sẽ chấm hết ngay tại đây.

Bàn kỹ hơn về các mức độ của xung đột, Speed B.Leas đã đưa ra mô hình sau:

Nguồn: https://www.leadinganswers.com/2020/07/5-tools-for-team-conflict-resolution.html

Theo đó, xung đột được chia làm 5 cấp độ:

1. Problem to Solve (Vấn đề để giải quyết): khi mà có sự chia sẻ thông tin và hợp tác. Các bên sử dụng ngôn ngữ cởi mở, và dự trên sự thật (fact) để tranh luận
2. Disagreement (Bất đồng): Xuất hiện việc bảo vệ bản thân vượt qua việc hợp tác. Ngôn ngữ lúc này có chiều hướng “phòng thủ” và bắt đầu có những sự suy diễn (không còn dựa trên sự thực)
3. Contest (Giao tranh): Đặt việc thắng thua lên trên việc giải quyết vấn đề. Xuất hiện công kích cá nhân
4. Crusade (Thập tự chinh): Chia phe phái, tập trung vào việc bảo vệ phe mình. Ngôn ngữ mang tính chất “tư tưởng”, rời xa vấn đề cần thảo luận
5. World War (Chiến tranh thế giới): Lúc này thì đúng là khi ngôn từ bất lực thì bạo lực lên ngôi. Mọi thứ vượt qua tầm kiểm soát, các phe chỉ lao vào tiêu diệt lẫn nhau.

Theo bạn, Du và Lượng đang ở mức độ xung đột nào?

Phương pháp quản trị xung đột:

Theo tư tưởng Agile trong quản trị dự án, với cấp độ xung đột từ 1 đến 3, team nên tự mình tìm cách giải quyết với nhau. Đây là cơ hội team hiểu nhau hơn và cùng trưởng thành, đồng thời mức độ ảnh hưởng của xung đột chưa ở mức quá nghiêm trọng. Nếu tình hình không cải thiện, tiếp tục leo thang, chúng ta cần có những hành động can thiệp, đưa mức độ xuống thấp hơn.

Tuỳ từng tình huống, với vai trò là người trong cuộc, ngoài cuộc của xung đột, mình có thể vận dụng linh hoạt các chiến lược quản trị xung đột, theo đó mức độ hợp tác hay mức độ căng thẳng giữa các bên cũng khác nhau. Ví dụ như sau:

1. Cạnh tranh: Khi quả quyết ý kiến, cảm xúc của mình, giữ vững quan điểm, mức độ hợp tác thấp nhất và căng thẳng cao nhất. Chiến lược này phù hợp khi đương đầu với các vấn đề quan trọng, có sự bảo vệ bản thân. Quan hệ hai bên ở chiến lược này là Thắng – Thua (mình thắng, đối phương thua). Lạm dụng chiến lược này sẽ dễ dẫn đến việc độc đoán, giảm việc lắng nghe, học hỏi, thiếu ý kiến phản biện, đóng góp từ người khác.
2. Lảng tránh: Với các vấn đề ít quan trọng, mình có thể lảng tránh, rút lui khỏi vấn đề đó. Ưu điểm là giúp tiết kiệm thời gian, nhưng về lâu dài nếu lạm dụng chiến lược này, dễ dẫn đến các vấn đề tích tụ dần, kéo theo những hậu quả khó lường sau này. Quan hệ hai bên ở chiến lược này là Thua – Thắng.
3. Thoả hiệp: Đối với các vấn đề quan trọng tầm trung, các bên đưa ra phương án tạm thời giải quyết. Đây là chiến lược Thua – Thua, khi mà vấn đề vẫn chưa được thực sự giải quyết
4. Nhượng bộ: Chiến lược có mức độ hợp tác cao nhưng căng thẳng thấp, có mối quan hệ Thua – Thắng. Khi đó, ta thu mình lại nhún nhường, nhằm tạo thiện chí, hoà bình, nghe theo đối phương.
5. Hợp tác: Chiến lược này là lý tưởng nhất, vì tạo ra được mối quan hệ Thắng – Thắng, các bên đều có lợi, vấn đề được giải quyết triệt để trên tinh thần xây dựng, hợp tác nhưng không kém phần quyết liệt. Lúc này, các bên có sự học hỏi lẫn nhau, giao thoa các góc nhìn, phương án, đạt được sự cam kết và cải thiện mối quan hệ. Tuy vậy, chiến lược này tốn khá nhiều thời gian.

Quay lại câu chuyện của anh Trung và xung đột giữa Du và Lượng, mọi người sẽ chọn chiến lược nào để giải quyết?

Tạm kết

Có xung đột thì mới có phát triển. Nhưng giữ xung đột ở mức độ hợp lý giống như việc đi trên dây, sai một li là đi một dặm. Do vậy, mình nghĩ dù là bất kì ai trong dự án, ta cũng nên trang bị cho mình một vài kiến thức khoa học để tiếp cận với việc giải quyết xung đột. Những phương pháp này không chỉ áp dụng trong phạm vi công việc, mà mình tin có thể áp dụng trong cả cuộc sống gia đình, hôn nhân, bạn bè… nữa.

Hi vọng bài viết này đem lại một giá trị nào đó cho các bạn!